Mehr Klarheit im Management von Talenten?!
Das pro-aktive Managen von Talenten ist eine strategische Weichenstellung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. In einer Zeit, in der der Wettbewerb um hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte mehr denn je von der Zusammenarbeits-, Konflikt-, Feedback- und Führungskultur sowie von individuellen zugeschnittenen Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung geprägt ist, ist das Talent Management zum erfolgskritischen Faktor für Unternehmen aller Größenordnungen geworden. Es geht schon lange nicht mehr nur darum, offene Stellen zu besetzen oder naturgemäß die richtigen Talente zu identifizieren und zu fördern.
Der Schwerpunkt im Talent Management müsste heutzutage in der Bindung an das Unternehmen liegen (Retention). Ein gutes Talent Management schafft Transparenz und Klarheit zu Talenten in der Organisation. Es schafft auch Klarheit, ob einzelne Talente ins Team bzw. zur Unternehmenskultur passen. Durch die Art der Umsetzung des Managements von Talenten gibt die Organisation eine Visitenkarte nach Außen und Innen ab, welche wirkliche Bedeutung in der Organisation auf Talente gelegt wird. Es ist auch ein Gradmesser für Glaubwürdigkeit in der Führung und einen respektvollen Umgang im Miteinander. Es ist somit eine aktive Zukunftssicherung.
Organisationen müssen sich noch mehr bewusst sein, dass die Anziehung und Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter und Führungskräfte von mehreren Faktoren abhängt. Hier sind einige wesentliche Aspekte im Kampf um Talente:
1. Wirksame Führungs- und Konfliktkultur: Eine spürbare Führungs- und Konfliktkultur spielt eine entscheidende Rolle bei der Anziehung von Talenten. Organisationen, die eine positive und unterstützende Atmosphäre des Vertrauens, respektvollen Feedbacks schaffen, Führung als Befähigung Dritter verstehen, die einen konstruktiven Umgang mit Konflikten und Emotionen fördern, unternehmerisches Denken und konsequentes Handeln belohnen, Veränderungen mit Einbindung der Betroffenen gestalten, ziehen talentierte Mitarbeiter an und fördern deren Bindung.
2. Auswahlprozesse: Heutzutage findet man leider immer wieder Auswahlverfahren und -prozesse, die einen wertschätzenden Umgang mit internen wie auch externen Talente konterkarieren. Auswahlverfahren in denen nicht die Eignung und Entwicklung der Teilnehmer im Vordergrund steht, sondern es scheinbar eher darum geht, dem Talent klar zu machen, was ihm alles noch fehlt bzw. warum er nicht als geeignet erscheint. Hinzu kommen austauschbare “Gutachten”, denen es an Respekt, Klarheit und substantiellen Entwicklungshinweisen mangelt. In der heutigen Zeit wird so etwas von Talenten zu Recht nicht mehr akzeptiert, da es andere Instrumente und Prozesse der Eignungsdiagnostik gibt.
3. Zusammenarbeit im Team: Eine gute Zusammenarbeit im Team und ein respektvoller Umgang miteinander sowie die Integration von Unterschiedlichkeit sind für viele Talente heute mit entscheidend. Silo-Denken, Problem- anstatt Lösungsorientierung und die Egoismen Einzelner sind lähmende Faktoren.
4. Entwicklung von beruflichen und persönlichen Kompetenzen: Die Aussicht auf eine gezielte Kompetenzentwicklung in gecoachten Lernräumen, mit klaren gleichberechtigten Entwicklungspfaden ist für viele Talente von zentraler Bedeutung. Kein Training, Seminar oder Programm von der Stange, stattdessen eine Gestaltung von modularen Reflexions-, Lern- und Projektwelten mit Profilings, Coaching und Mentoring des Einzelnen und im Team. Attraktive Arbeitsbedingungen und wettbewerbsfähige Vergütung sind mittlerweile der erwartete Standard.
5. Soziale Verantwortung: Viele Talente sind zunehmend daran interessiert, für Unternehmen zu arbeiten, die glaubwürdig sind und eine soziale Verantwortung übernehmen. Organisationen, die sich für Umweltschutz, soziale Gerechtigkeit und ethisches Geschäftsverhalten engagieren, können dadurch Talente anziehen.
6. Klarheit schaffen. Das bedeutet in erster Linie hinsichtlich der Klarheit, dass es beim Talent managen nicht um die einzelne Führungskraft und IHRE Mitarbeiter geht, sondern um die talentierten Mitarbeiter der Organisation. Der immer wieder präsente personalisierte Zugehörigkeitsanspruch von Führungskräften “das ist mein Mitarbeiter” zeigt eine zu hinterfragende Haltung. Es sind jedoch die Mitarbeiter der Organisation und eine gute Führungskraft sorgt dafür, das sie Talente fordert und fördert und diese sich für weiterführenden Rollen und Aufgaben – auch in anderen Verantwortungsbereichen – empfiehlt. Klarheit meint hier aber auch, dass durch den Austausch verschiedener mit dem talentierten Mitarbeiter gemachten Erfahrungen, man einen eweiterten Blick und eine bessere Einschätzung auf die Leistung und das Potenzial des Mitarbeiters erhält. Mit dieser Kalibrierung wird die Unabhängigkeit von Einzelwahrnehmungen gestärkt.
Fehlende Führungskompetenz, die Intransparenz von Entscheidungen und das nicht konsequente Handeln sind in Kontext unsere jahrzehntelanger internationaler Erfahrungen als Experten hierbei mit die größten Baustellen. Es werden weder die im Talent Review gemeinsam getroffenen Entscheidungen klar und einheitlich kommuniziert noch konsequent die Umsetzung ermöglich bzw. monitored. Dies oft mit fatalen Wirkungen auf die Bindung von Talenten.
Die Erfahrung zeigt, wie wichtig es ist, bestehende Talent Management Systeme regelmäßig zu überprüfen und ggf. gezielt neu auszurichten. Es bedeutet auch, das Talent Management Systeme mit hoher Praxiserfahrung unternehmensbezogen entwickelt und implementiert werden sollten. Entscheidend ist und bleibt aber die Haltung von Führungskräften, dieses Thema wirklich ernst zu nehmen und als wichtigen Teil der eigenen Führungsaufgabe zu verstehen und anzugehen.
In den genannten Fällen unterstützen wir als ILD gerne.
