Leadership Award 2026 – Die Nominierungsphase ist abgeschlossen!

Am 12. Juni 2026 endete die Vorschlags- und Zulassungsphase für den Leadership Award 2026. Auch in diesem Jahr sind wir beeindruckt von der Vielzahl hochwertiger und substanzieller Nominierungsvorschläge aus Wirtschaft, Kultur und öffentlichen Organisationen.
Für die nächste Auswahlrunde wurden zugelassen:
🔹 8 Nominierungen für den Future Leadership Award
🔹 6 Nominierungen für den Impact Leadership Award
🔹 4 Nominierungen für den Inspiring Leadership Award
🔹 2 Nominierungen für die Sonder-Awards „Berufliches Lebenswerk“ und „Soziales Engagement“
🔹 1 vorgeschlagenes Transformation Team
In den kommenden Wochen folgen Interviews, Unterlagenprüfungen und die Bewertung durch unsere unabhängige und ehrenamtlich tätige Experten-Jury. Mitte September werden die Award-Trägerinnen und Award-Träger in geheimer Wahl im September bestimmt.
Die feierliche Bekanntgabe der Award-Träger 2026 erfolgt am 1. Oktober 2026 in Berlin.
Wir gratulieren allen Nominierten zur Zulassung und wünschen viel Erfolg für die finale Nominierungsbestätigung Ende Juli! Es bleibt spannend.

Work hard & play hard.

ILD DYNAMIC DIALOGUES – Reflection on Dynamic Collaboration & Leadership (Part One)
Questions were asked by Frank Strathus (Founder and Managing Senior Partner, ILD).

Our Guest: Quinton Mitchell (leadership expert, consultant and coach from South Africa).

During the first few days, the focus was clearly on the first part: intense discussions, new perspectives, and in-depth professional exchange.
The feedback from our South African guest, Quinton, regarding the 4Cs of Leadership® philosophy and its associated profiling methods was particularly compelling.
His conclusion: The concept is not only convincing but, above all, practical and intuitive. In particular, linking the 4Cs with profiling tools to measure key competencies related to mindset and behavior offers a much deeper level of insight than many more generalized personality analyses.
One remark by Quinton really stuck with us:
“Ultimately, the question arises: what can be developed more quickly and effectively—personality, or mindset and behavior? Leaders generally have everything—except time. That’s why they want to see development approaches that deliver quick, lasting results. That is exactly what the ILD focus stands for.”

Thank you, Quinton, for this valuable perspective.
We see it the same way: Successful leadership doesn’t start with describing personality, but with the conscious development of mindset and behavior. That is where impact is created. That is where leadership emerges. But now, back to our Wiener Schnitzel—a specialty at one of Germany’s most beautiful tennis clubs (TC 1899 Blau-Weiss Berlin).
The coming days promise further exciting insights—both professional and cultural.

Leadership challenges in South Africa?

ILD DYNAMIC DIALOGUES – Reflection on Dynamic Collaboration & Leadership (Part One)
Questions were asked by Frank Strathus (Founder and Managing Senior Partner, ILD).

Our Guest: Quinton Mitchell (leadership expert, consultant and coach from South Africa).

What leadership challenges do you currently observe most frequently in South Africa?
“A shallow senior talent pool, AI disruption, and persistent pressure to demonstrate both transformation and delivery.
A long-running structural issue remains the gap between planning and delivery. The challenge lies in decisive execution, with leaders too often running from one urgent matter to the next without a clear long-term direction backed by tangible results.”

What similarities do you see between the challenges faced by leaders in South Africa and those in Germany?
“In both countries, leaders face rapid technological change, talent retention challenges, and the need to lead through complexity and uncertainty.”

What role do culture, history, and societal frameworks play in effective leadership?
“They shape how people view authority, trust, communication, and collaboration. Effective leaders understand these influences and adapt without compromising authenticity.”

In your opinion, what makes a leader truly successful today—regardless of industry or country?
“The ability to create trust, develop people, navigate complexity, and align teams around a meaningful purpose.”

How do leaders succeed in building trust and collaboration across cultural, professional, or organisational boundaries?
“By listening well, demonstrating genuine curiosity, communicating transparently, and creating environments where different perspectives are valued.”

Which competencies will be particularly important for leaders over the next five to ten years?
“Adaptability, emotional intelligence, systems thinking, collaboration, learning agility, and the ability to lead alongside AI and emerging technologies.”

The interview took place in a relaxed atmosphere at a beautiful location in Berlin: Marina Lanke.

Konflikttraining im Leitungsteam

Gerade haben wir wieder ein profiling-basiertes Konflikttraining gemacht, daran anschließend startet jetzt ein Teamentwicklungsprozess. Nach so vielen Jahren als Berater und Coach von Führungskräften erstaunt mich immer noch, wie sehr das Thema Konfliktkompetenz in Organisationen unterschätzt wird, gerade wenn es um Transformation geht: der professionelle Umgang mit Konflikten, mit Emotionen, Widerständen, Unsicherheiten.
Und fast in jedem Projekt zeigt sich derselbe Befund – der Entwicklungsbedarf ist riesig.
In diesem Fall hat die Geschäftsführung früh erkannt, wo der Schuh drückt, und hatte den Mut, das Thema anzupacken. Das ist alles andere als selbstverständlich.
Was wir dagegen ständig sehen: eine ausgeprägte Tendenz, Konflikten lieber aus dem Weg zu gehen. Man spricht sie nicht an, Entscheidungen bleiben vage oder werden halbherzig umgesetzt – oft aus der Angst heraus, die vermeintliche Harmonie im Team oder zwischen den Gesprächspartnern zu stören.
Nur: Genau diese künstliche Harmonie blockiert jegliche Entwicklung. Die des Teams – und die der einzelnen Menschen darin.
Leistungsstarke Teams erkennt man nicht daran, dass sie konfliktfrei sind. Sondern daran, dass sie Konflikte proaktiv adressieren, unterschiedliche Sichtweisen aushalten und konstruktiv austragen, respektvoll um die beste Lösung ringen, Konflikte lösungsorientiert angehen.

Dafür reichen gute Absichten allein nicht. Es braucht:
🧩 Vertrauen und psychologische Sicherheit
🧩 Klarheit über das eigene und das teambezogene Konfliktverhalten
🧩 klare Spielregeln für die Zusammenarbeit und den Konfliktumgang
🧩 Führungskräfte, die Orientierung geben, statt Konflikte zu vermeiden oder eskalieren zu lassen
🧩 und vor allem eine gemeinsame Haltung: Konflikte nicht als Bedrohung, sondern als Chance zur Weiterentwicklung zu begreifen

Neurowissenschaft, Organisationspsychologie, Betriebswirtschaft – seit Jahren zeigen alle in dieselbe Richtung. Organisationen mit einer konstruktiven Konfliktkultur treffen bessere Entscheidungen, sind innovativer, setzen Veränderungen erfolgreicher um und sparen sich die oft happigen Folgekosten ungelöster Konflikte.

Für mich ist Konfliktkompetenz deshalb längst kein “Soft Skill” mehr im klassischen Sinne. Es ist Risikofaktor und Erfolgsfaktor zugleich – eine der zentralen Zukunftskompetenzen für wirksame Zusammenarbeit und moderne Führung.

Der teuerste Konflikt ist der, den niemand anspricht.

Letzte Woche habe ich in der Pause eines Workshops zum Thema Transformation eine berufliche Diskussion verfolgt, in der alle höflich genickt und zugestimmt haben. Auch die zwei Kollegen, die sich seit Wochen scheinbar aus dem Weg gehen. Jeder im Raum wusste es. Keiner hat es etwas gesagt. Es war nur ein kleiner Moment, aber mit unglaublich viel Aussagekraft.
Das ist die Wahrheit in den meisten Teams: Der offene Streit kostet Nerven. Der unausgesprochene Konflikt kostet Zeit, Energie und am Ende Geld – nur merkt es keiner, weil er oft als “Fach- oder Prozessproblem” getarnt wird.
Ich habe gelernt: Wenn ein Meeting sich zäh anfühlt, liegt das selten am Thema. Meistens liegt es an dem, was keiner sagen will. Langweiliges Meetings sind oft ein Zeichen fehlender Konfliktfähigkeit und fehlenden Engagements.
Was hilft, ist unbequem simpel: Den „blauen Elefanten“ beim Namen nennen und die Beteiligten einladen, gemeinsam darüber zu sprechen. Je nach Kontext bilateral oder wenn es das Team betrifft auch gerne in gemeinsamer Runde. Spielregeln dazu definieren, dass es um ein konstruktives und lösungsorientiertes Miteinander geht. Setting the scene. Und dann aushalten, dass es auch mal unangenehmer wird, bevor es besser wird.
Vermeidung ist definitiv keine Lösung. Sie ist nur eine Verzögerung mit eventuell hohen Zinsen.