Ich habe einmal nachgerechnet.
Ein mittelgroßes Unternehmen. Drei Jahre. Zweimal jährlich ein Führungskräfteprogramm. Externe Trainer, gute Hotels, professionelles Design. Investition: knapp eine halbe Million Euro.
Ich fragte den HR-Leiter, was davon im Unternehmen geblieben sei. Er dachte ehrlich nach. Dann sagte er: „Einzelne Erkenntnisse. Einige Netzwerke. Und das Gefühl, dass wir etwas für unsere Führungskräfte tun.”
Das Gefühl, etwas zu tun.
Das ist kein Vorwurf, es ist eine strukturelle Falle. Programme werden entwickelt, Inhalte werden vermittelt, Teilnehmer sind begeistert. Und dann endet das Programm. Und der Alltag übernimmt.
Was fehlt, ist das, was wir bei ILD Transferarchitektur nennen: Der systematische Brückenbau zwischen Lernen und Anwenden. Zwischen Erkenntnis und Verhalten. Zwischen Workshop und Wirklichkeit.
Das bedeutet konkret: Was soll nach dem Programm anders sein – messbar, beobachtbar, spürbar? Wer sorgt dafür, dass das passiert? Wie wird Führungsverhalten im Alltag begleitet, nicht nur im Seminarraum trainiert?
Diese Fragen stehen am Anfang. Nicht am Ende.
Wer sie nicht stellt, investiert in gute Gefühle. Wer sie stellt, investiert in Wirksamkeit.
💬 Wie stellen Sie sicher, dass Führungsentwicklung bei Ihnen nicht im Seminarraum endet?
Der Moment, in dem er merkte: Ausweichen reicht nicht mehr.
Vor ein paar Monaten schilderte mir mein Coachee eine Situation in seinem Team in der Projektbesprechung und bat mich als Coach um Unterstützung. Seine Organisation entwickelt Innenraumkonzepte, sagen wir mal für neue Zugmodelle (fiktive Annahme). Zwei aus seinem Team, nennen wir sie Nina (Konstruktion) und Paul (Kundenschnittstelle zu den Verkehrsbetrieben), geraten regelmäßig aneinander, sobald ein Entwurf präsentiert wurde.
Immer dasselbe Muster: Paul stellt ein Konzept vor, Nina hakt nach – fachlich treffend, aber scharf im Ton. Paul wird kurz angebunden, sagt “passt schon” und ist für den Rest des Meetings raus. Tage später stelle ich fest: Ihr Feedback wurde nie eingearbeitet. Einfach so, ohne ein Wort.
Kennt ihr das? Ein Konflikt, der nicht ausgetragen wird, sondern einfach ignoriert? Und was passiert danach meistens bei euch?
Einzelgespräche hatte mein Coachee schon geführt. Beide sagten: alles gut. Trotzdem – alle zwei Wochen dieselbe Situation. Also haben wir uns zu dritt zusammengestzt, vorher ein wischaftliches Profiling gemacht, um ein individuelles Konfliktkompetenzprofil der drei Beteiligten zu erhalten und habe die Ergebnisse individuell aufgearbeitet. Danach ein gemeinsamer Workshop zur Konfliktlösung auf Basis der Profile und der Methode des Conflict Dynamics Profile (falls euch das was sagt).
Die Ergebnisse waren sehr aufschlussreich. Nina: sehr lösungsorientiert, aber mit deutlichem Ausschlag Richtung “unbedingt gewinnen wollen”. Ihr wunder Punkt: unklare, halbfertige Präsentationen. Paul: neigt stark dazu, Emotionen zu verstecken und nachzugeben. Sein wunder Punkt: Kritik vor der Gruppe. Die empfindet er als diskreditierend.
Und mein Coahee selbst? Überraschung des Tages – er schiebt Konfliktmomente im Meeting instinktiv auf, statt sie anzusprechen. Genau das Muster, das gerade zwischen den beiden ablief.
Ehrlich gefragt: Was würde euer eigenes Profil zeigen? Reagiert ihr eher wie Nina, wie Paul – oder wie er mit Konfliktvermeidung?
Im ruhigen Gespräch danach ging es nicht mehr um “du machst das falsch”, sondern darum, was in jedem selbst im Konfliktmoment passiert. Beide haben genickt – zum ersten Mal fühlte sich das Gespräch nicht wie eine Anklage an.
Am Ende standen Spielregeln im Umgang mit Konflikten und u.a. zwei konkrete Vereinbarungen: Nina bespricht kritisches Feedback künftig kurz vorher 1:1, nicht mehr live im großen Kreis. Paul benennt es klar, wenn er Zeit braucht, statt “passt schon” zu sagen. Und mein Coachee – vereinbarte mit sich selbst, Konflikte proaktiv im Team ohne Bloßstellung von Personen umgehend beim Auftreten anzugehen, als etwas positives zu adressieren und konstruktiv zu agieren.
Was glaubt ihr: Welche dieser drei Vereinbarungen wäre für euch die schwerste?
Leadership Award 2026 – Die Nominierungsphase ist abgeschlossen!
Am 12. Juni 2026 endete die Vorschlags- und Zulassungsphase für den Leadership Award 2026. Auch in diesem Jahr sind wir beeindruckt von der Vielzahl hochwertiger und substanzieller Nominierungsvorschläge aus Wirtschaft, Kultur und öffentlichen Organisationen.
Für die nächste Auswahlrunde wurden zugelassen:
🔹 8 Nominierungen für den Future Leadership Award
🔹 6 Nominierungen für den Impact Leadership Award
🔹 4 Nominierungen für den Inspiring Leadership Award
🔹 2 Nominierungen für die Sonder-Awards „Berufliches Lebenswerk“ und „Soziales Engagement“
🔹 1 vorgeschlagenes Transformation Team
In den kommenden Wochen folgen Interviews, Unterlagenprüfungen und die Bewertung durch unsere unabhängige und ehrenamtlich tätige Experten-Jury. Mitte September werden die Award-Trägerinnen und Award-Träger in geheimer Wahl im September bestimmt.
Die feierliche Bekanntgabe der Award-Träger 2026 erfolgt am 1. Oktober 2026 in Berlin.
Wir gratulieren allen Nominierten zur Zulassung und wünschen viel Erfolg für die finale Nominierungsbestätigung Ende Juli! Es bleibt spannend.
Work hard & play hard.
ILD DYNAMIC DIALOGUES – Reflection on Dynamic Collaboration & Leadership (Part One)
Questions were asked by Frank Strathus (Founder and Managing Senior Partner, ILD).
Our Guest: Quinton Mitchell (leadership expert, consultant and coach from South Africa).
During the first few days, the focus was clearly on the first part: intense discussions, new perspectives, and in-depth professional exchange.
The feedback from our South African guest, Quinton, regarding the 4Cs of Leadership® philosophy and its associated profiling methods was particularly compelling.
His conclusion: The concept is not only convincing but, above all, practical and intuitive. In particular, linking the 4Cs with profiling tools to measure key competencies related to mindset and behavior offers a much deeper level of insight than many more generalized personality analyses.
One remark by Quinton really stuck with us:
“Ultimately, the question arises: what can be developed more quickly and effectively—personality, or mindset and behavior? Leaders generally have everything—except time. That’s why they want to see development approaches that deliver quick, lasting results. That is exactly what the ILD focus stands for.”
Thank you, Quinton, for this valuable perspective.
We see it the same way: Successful leadership doesn’t start with describing personality, but with the conscious development of mindset and behavior. That is where impact is created. That is where leadership emerges. But now, back to our Wiener Schnitzel—a specialty at one of Germany’s most beautiful tennis clubs (TC 1899 Blau-Weiss Berlin).
The coming days promise further exciting insights—both professional and cultural.
Leadership challenges in South Africa?
ILD DYNAMIC DIALOGUES – Reflection on Dynamic Collaboration & Leadership (Part One)
Questions were asked by Frank Strathus (Founder and Managing Senior Partner, ILD).
Our Guest: Quinton Mitchell (leadership expert, consultant and coach from South Africa).
What leadership challenges do you currently observe most frequently in South Africa?
“A shallow senior talent pool, AI disruption, and persistent pressure to demonstrate both transformation and delivery.
A long-running structural issue remains the gap between planning and delivery. The challenge lies in decisive execution, with leaders too often running from one urgent matter to the next without a clear long-term direction backed by tangible results.”
What similarities do you see between the challenges faced by leaders in South Africa and those in Germany?
“In both countries, leaders face rapid technological change, talent retention challenges, and the need to lead through complexity and uncertainty.”
What role do culture, history, and societal frameworks play in effective leadership?
“They shape how people view authority, trust, communication, and collaboration. Effective leaders understand these influences and adapt without compromising authenticity.”
In your opinion, what makes a leader truly successful today—regardless of industry or country?
“The ability to create trust, develop people, navigate complexity, and align teams around a meaningful purpose.”
How do leaders succeed in building trust and collaboration across cultural, professional, or organisational boundaries?
“By listening well, demonstrating genuine curiosity, communicating transparently, and creating environments where different perspectives are valued.”
Which competencies will be particularly important for leaders over the next five to ten years?
“Adaptability, emotional intelligence, systems thinking, collaboration, learning agility, and the ability to lead alongside AI and emerging technologies.”
The interview took place in a relaxed atmosphere at a beautiful location in Berlin: Marina Lanke.
