Das pro-aktive Managen von Talenten ist eine strategische Weichenstellung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. In einer Zeit, in der der Wettbewerb um hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte mehr denn je von der Zusammenarbeits-, Konflikt-, Feedback- und Führungskultur sowie von individuellen zugeschnittenen Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung geprägt ist, ist das Talent Management zum erfolgskritischen Faktor für Unternehmen aller Größenordnungen geworden. Es geht schon lange nicht mehr nur darum, offene Stellen zu besetzen oder naturgemäß die richtigen Talente zu identifizieren und zu fördern.
Der Schwerpunkt im Talent Management müsste heutzutage in der Bindung an das Unternehmen liegen (Retention). Ein gutes Talent Management schafft Transparenz und Klarheit zu Talenten in der Organisation. Es schafft auch Klarheit, ob einzelne Talente ins Team bzw. zur Unternehmenskultur passen. Durch die Art der Umsetzung des Managements von Talenten gibt die Organisation eine Visitenkarte nach Außen und Innen ab, welche wirkliche Bedeutung in der Organisation auf Talente gelegt wird. Es ist auch ein Gradmesser für Glaubwürdigkeit in der Führung und einen respektvollen Umgang im Miteinander. Es ist somit eine aktive Zukunftssicherung.
Organisationen müssen sich noch mehr bewusst sein, dass die Anziehung und Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter und Führungskräfte von mehreren Faktoren abhängt. Hier sind einige wesentliche Aspekte im Kampf um Talente:
1. Wirksame Führungs- und Konfliktkultur: Eine spürbare Führungs- und Konfliktkultur spielt eine entscheidende Rolle bei der Anziehung von Talenten. Organisationen, die eine positive und unterstützende Atmosphäre des Vertrauens, respektvollen Feedbacks schaffen, Führung als Befähigung Dritter verstehen, die einen konstruktiven Umgang mit Konflikten und Emotionen fördern, unternehmerisches Denken und konsequentes Handeln belohnen, Veränderungen mit Einbindung der Betroffenen gestalten, ziehen talentierte Mitarbeiter an und fördern deren Bindung.
2. Auswahlprozesse: Heutzutage findet man leider immer wieder Auswahlverfahren und -prozesse, die einen wertschätzenden Umgang mit internen wie auch externen Talente konterkarieren. Auswahlverfahren in denen nicht die Eignung und Entwicklung der Teilnehmer im Vordergrund steht, sondern es scheinbar eher darum geht, dem Talent klar zu machen, was ihm alles noch fehlt bzw. warum er nicht als geeignet erscheint. Hinzu kommen austauschbare “Gutachten”, denen es an Respekt, Klarheit und substantiellen Entwicklungshinweisen mangelt. In der heutigen Zeit wird so etwas von Talenten zu Recht nicht mehr akzeptiert, da es andere Instrumente und Prozesse der Eignungsdiagnostik gibt.
3. Zusammenarbeit im Team: Eine gute Zusammenarbeit im Team und ein respektvoller Umgang miteinander sowie die Integration von Unterschiedlichkeit sind für viele Talente heute mit entscheidend. Silo-Denken, Problem- anstatt Lösungsorientierung und die Egoismen Einzelner sind lähmende Faktoren.
4. Entwicklung von beruflichen und persönlichen Kompetenzen: Die Aussicht auf eine gezielte Kompetenzentwicklung in gecoachten Lernräumen, mit klaren gleichberechtigten Entwicklungspfaden ist für viele Talente von zentraler Bedeutung. Kein Training, Seminar oder Programm von der Stange, stattdessen eine Gestaltung von modularen Reflexions-, Lern- und Projektwelten mit Profilings, Coaching und Mentoring des Einzelnen und im Team. Attraktive Arbeitsbedingungen und wettbewerbsfähige Vergütung sind mittlerweile der erwartete Standard.
5. Soziale Verantwortung: Viele Talente sind zunehmend daran interessiert, für Unternehmen zu arbeiten, die glaubwürdig sind und eine soziale Verantwortung übernehmen. Organisationen, die sich für Umweltschutz, soziale Gerechtigkeit und ethisches Geschäftsverhalten engagieren, können dadurch Talente anziehen.
6. Klarheit schaffen. Das bedeutet in erster Linie hinsichtlich der Klarheit, dass es beim Talent managen nicht um die einzelne Führungskraft und IHRE Mitarbeiter geht, sondern um die talentierten Mitarbeiter der Organisation. Der immer wieder präsente personalisierte Zugehörigkeitsanspruch von Führungskräften “das ist mein Mitarbeiter” zeigt eine zu hinterfragende Haltung. Es sind jedoch die Mitarbeiter der Organisation und eine gute Führungskraft sorgt dafür, das sie Talente fordert und fördert und diese sich für weiterführenden Rollen und Aufgaben – auch in anderen Verantwortungsbereichen – empfiehlt. Klarheit meint hier aber auch, dass durch den Austausch verschiedener mit dem talentierten Mitarbeiter gemachten Erfahrungen, man einen eweiterten Blick und eine bessere Einschätzung auf die Leistung und das Potenzial des Mitarbeiters erhält. Mit dieser Kalibrierung wird die Unabhängigkeit von Einzelwahrnehmungen gestärkt.
Fehlende Führungskompetenz, die Intransparenz von Entscheidungen und das nicht konsequente Handeln sind in Kontext unsere jahrzehntelanger internationaler Erfahrungen als Experten hierbei mit die größten Baustellen. Es werden weder die im Talent Review gemeinsam getroffenen Entscheidungen klar und einheitlich kommuniziert noch konsequent die Umsetzung ermöglich bzw. monitored. Dies oft mit fatalen Wirkungen auf die Bindung von Talenten.
Die Erfahrung zeigt, wie wichtig es ist, bestehende Talent Management Systeme regelmäßig zu überprüfen und ggf. gezielt neu auszurichten. Es bedeutet auch, das Talent Management Systeme mit hoher Praxiserfahrung unternehmensbezogen entwickelt und implementiert werden sollten. Entscheidend ist und bleibt aber die Haltung von Führungskräften, dieses Thema wirklich ernst zu nehmen und als wichtigen Teil der eigenen Führungsaufgabe zu verstehen und anzugehen.
In den genannten Fällen unterstützen wir als ILD gerne.
In der heutigen komplexen Geschäftswelt sind starke Führungsteams der Schlüssel zum Erfolg. Doch wie entwickelt man ein wirksames Führungsteam, das optimal zusammenarbeitet? Die Antwort liegt oft in Führungsteam-Coachings. Hier sind vier entscheidenden Vorteile, die solche Coachings bieten:
1. Verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit:
Führungsteam-Coachings fördern eine offene und effektive Kommunikation innerhalb des Teams. Dies schafft Vertrauen und stärkt die Zusammenarbeit, was zu besseren Ergebnissen führt.
2. Stärkere Führungskompetenzen:
Coaches helfen den Teammitgliedern, ihre individuellen Führungsfähigkeiten zu entwickeln und zu optimieren. Dies kann die Teamdynamik und die Leistung des gesamten Teams erheblich verbessern.
3. Klarheit in der Zielausrichtung:
Führungsteam-Coachings helfen dabei, gemeinsame Ziele und eine klare Vision für das Team zu entwickeln. Dies gewährleistet, dass alle in dieselbe Richtung arbeiten.
4. Konfliktlösung und Stressbewältigung:
Coachings bieten einen sicheren Raum, um Konflikte anzusprechen und zu lösen. Sie unterstützen auch bei der Bewältigung von Stress und der Entwicklung von Strategien zur Krisenbewältigung.
Führungsteam-Coachings sind Investitionen in die Zukunft eines Unternehmens. Sie tragen dazu bei, starke Führungsteams aufzubauen, die in der Lage sind, Herausforderungen zu bewältigen, Innovationen voranzutreiben und das Unternehmen auf den Erfolgspfad zu führen.
Das Setzen eines Teamfokus ist im Vergleich zum Individualfokus nicht nur eine strategische Entscheidung, sondern auch eine Haltungsfrage der handelnden
Führungskräfte. Ist (mir) eine übergreifende Zusammenarbeitim Team wichtig? Ist ein Auftreten als Führungsteam von Bedeutung?
Der Teamfokus gilt gerade in der Führung mittlerweile alserfolgskritischer Faktor, da dieser kulturprägend und Brand-bildend ist.
Team-Spirit entsteht jedoch nicht von alleine. Herausragende Individualisten integrieren sich oft nicht gut ins Führungsteam und jeder macht lieber “sein Ding”. Teamplayer trauen sich manchmal weniger zu, als sie eigentlich können. “Lautsprecher” dominieren die Szene. Konflikte werden vermieden und “künstliche Harmonien” erzeugt, die keinen wirklich weiterbringen. Es fehlt zudem oft an Klarheit und dem Setzen von Prioritäten, weil man auch hier Konflikten gerne ausweicht. Bewusste Unklarheiten, sich nicht festlegen müssen, öffnen das Tor für politische Spielereien. Die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Ergebnisse wird zudem dann noch durch sich oft widersprechende individuelle Zielvereinbarungen konterkariert.
Zum Finden von Klarheiten und einem gemeinsamen Verständnis zu wesentlichen Herausforderungen bedarf es des konstruktiven Ringen und Streiten um die beste Lösung. Das konsequente Umsetzen von gemeinsamen getroffenen Entscheidungen zeigt den Grad des wirklichen Kommitments.
Im ILD Teaming finden Sie gemeinsam heraus, wo genau die Stärken und Schwächen im Team liegen, wo Potenziale brachliegen und welche Maßnahmen nötig sind, damit die Teammitglieder sich vertrauen und zusammenarbeiten. Sie lernen, wie Konflikte konstruktiv genutzt und gemanagt werden, wirkliches Kommitment entsteht und jeder die Verantwortung für das Erzielen gemeinsame Ergebnisse übernimmt.
Auf Basis der international ausgezeichneten Methode der “5 Behaviors of a Cohesive Team” (P. Lencioni), diverser Profilings und Coachings aller Team-Mitglieder erfolgt einintensiver Workshop – Prozess im Teamkontext zu den Themen“Trust, Conflict, Commitment, Accountability and Results”. Der Fokus liegt auf der Ausrichtung von Haltungen, dem Managen von Emotionen und der Entwicklung von verhaltensbezogenen Schlüsselkompetenzen im Team.
Wir haben letzte Woche unter außergewöhnlichen Umständen kurzfristig unseren vierten Leadership Award-Träger 2023 auszeichnen dürfen.
Besonderes war, dass Oleksandr Kayshin zu unserer diesjährigen Award- Verleihung im Juni 2023 kriegsbedingt nicht kommen konnte und die nachträgliche Verleihung des Leadership Awards für Führen in Krisenzeiten nun aus Sicherheitsgründen per “short notice” erfolgte. Die Award Nominierung erfolgte bereits vor Monaten von renommierter externer Seite und stieß bei unseren Juroren auf eine durchweg positive Resonanz. Wir sind sehr stolz heute die Preisverleihung an Oleksandr gemeinsam mit einem Großteil unserer diesjährigen Jury, nachholen zu können. Aus Sicht der Jury zeichnet sich Oleksandr als Vorstandsvorsitzender der Ukrainischen Eisenbahn dadurch aus, dass es ihm gelungen ist, im Krieg den für die Ukraine so wichtigen Bahnbetrieb wirksam zu führen, aufrecht- und vor allem bestmöglich sicher zu erhalten. Das bedeutet vor allem Mobilität, Stabilität und vielleicht auch ein Stück Normalität für die Menschen in diesen schwersten Krisenzeiten!
Ein beeindruckendes persönliches Kennenlernen von Oleksandr und seinem Team. Mit unseren Juroren Dagmar Blume, Rolf Erfurt, Bernd Fricke und Gebhard Hafer konnten wir einen spontanen und adäquaten Rahmen im Berlin Capital Club organisieren. Es waren für alle besondere Stunden mit intensivem Austausch, direkten und schweren Einblicken. Wir stehen alle an der Seite von Oleksandr, seinem Team und der Ukraine!
Es war uns eine Ehre, lieber Oleksandr, Dich kennen lernen und auszeichnen zu dürfen.
Letzte Woche haben wir unsere Intensiv-Qualifikation zum HRBP im neuen Kleingruppen-Konzeptdesign mit HR erfahrenen Teilnehmenden aus unterschiedlichen Institutionen und Branchen erfolgreich gestartet. Das erste Modul war geprägt von Haltungsfragen, erster Selbstreflexion zu Schlüsselkompetenzen, der Wahrnehmung von unterschiedlichen Rollen als HRBP und der Anwendung bewährter Tools und Techniken geprägt. Ziel ist es u.a. die eigene HRBP Rolle noch wirksamer, souveräner und konsequenter wahrnehmen zu können. Das erste Feedback der Teilnehmenden war sehr gut, vielversprechend und bestätigend, dass das neue Konzept wirkt.