Leadership Development neu gedacht: Warum Transformationen notwendig sind

Die Anforderungen an Führungskräfte steigen rasant. Komplexität, permanenter Veränderungsdruck und Unsicherheit gehören heute zum Alltag. Gleichzeitig stoßen klassische Kompetenzmodelle, rollenbezogene Führungstrainings und isolierte Entwicklungsprogramme zunehmend an ihre Grenzen.Moderne Führung lässt sich nicht mehr in Modulen oder Checklisten „erlernen“. Wirksames Leadership Development braucht einen integrierten Ansatz – und ein klares gemeinsames Verständnis davon, was gute Führung im Unternehmen wirklich bedeutet.

Ohne gemeinsames Führungsverständnis bleibt Wirkung begrenzt

Organisationen investieren viel in Führungskonzepte, Entwicklungsprogramme oder Talent Reviews. Doch ohne ein geteiltes Führungsverständnis verpufft ein Großteil dieser Maßnahmen. Stattdessen entsteht inkonsistente Führung: Jede Führungskraft interpretiert „gute Führung“ anders, verschiedene Führungsstile existieren nebeneinander, Führung bleibt personenbezogen statt systemisch verankert. Unsere Erfahrung zeigt: Die Ursachen liegen oft darin, dass Führungskräfteentwicklung stärker auf Methoden als auf Haltung fokussiert ist, Programme isoliert statt als Teil der Businessstrategie gedacht werden und das Top-Management sich zu wenig mit dem eigenen Führungsverständnis auseinandersetzt.

Führung wirkt über Emotionen – nicht nur über Wissen

Neurowissenschaftliche Erkenntnisse machen deutlich: Führung ist stark von unbewussten und emotionalen Prozessen geprägt. Nachhaltige Entwicklung entsteht nicht durch Wissen allein, sondern durch Selbstreflexion, erlebte Relevanz und konsequente Anwendung. Lernen muss Verhalten verändern – nicht nur Denken. Zwei neurobiologische Prinzipien sind dabei zentral:

• Psychologische Sicherheit entscheidet über Leistung. Werden Menschen respektvoll und fair behandelt, reduziert sich Stress und das Gehirn bleibt lern- und leistungsfähig. Angst hingegen blockiert.
• Führung wirkt über soziale Resonanz. Haltung, Emotionen und Verhalten von Führungskräften übertragen sich unmittelbar auf andere. Wertschätzung und Klarheit fördern Motivation – Kontrolle und Abwertung erzeugen Widerstand.

Praxisnähe schafft Glaubwürdigkeit.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor wirksamer Führungskräfteentwicklung ist der Praxisbezug. Leadership-Inhalte und bewährte Tools, vermittelt und gecoacht von externen, erfahrenen Führungskräften und Coaches, erzeugen deutlich mehr Glaubwürdigkeit als abstrakte und eher theoretische Trainings. Konkrete Beispiele aus realen Führungssituationen, selbst erlebte Bewältigung von Herausforderungen machen den Nutzen unmittelbar sichtbar – und erleichtern den Transfer in den Alltag. Das wird potenziert, wenn die genannten externen Führungskräfte gleichzeitig als Coaches fungieren und so weitere Kompetenzen im Transfer mit einbringen können. Ergänzt werden kann dieser ILD-Ansatz durch die Kombination mit geeigneten internen Führungskräften bei der Wissensvermittlung, der Transferbegleitung sowie einem begleiteten Mentoring / Reverse-Mentoring.

Profiling statt Standardmodule

Profiling-basierte Führungskräfteentwicklung rückt Haltung und verhaltensbasierte Schlüsselkompetenzen in den Fokus. Persönlichkeitsdiagnostik dient dabei als Ergänzung zur Bewusstseinsbildung. Statt auf standardisierte Typologien wird auf Haltung, Emotion und individuelles Führungsverhalten fokussiert – in Kommunikation, Konflikten, Veränderungsprozessen und der Befähigung anderer. Haltungen lassen sich ausrichten, Verhalten lässt sich schneller und gezielter entwickeln als stabile Persönlichkeitsmerkmale.

Führung entsteht im Zusammenspiel mit dem Team

Führung entfaltet ihre Wirkung erst im Zusammenspiel von Haltung, Verhalten, Emotion und Teamdynamik. Deshalb braucht es einen klaren Kompetenzbezug sowie die parallele Entwicklung von Führungskraft und Team. Individuelle Stärken werden gezielt genutzt, Teams nachhaltig leistungsfähiger gemacht. Hiermit haben wir seit Jahren sehr positive Erfahrungen gemacht.

Agiles Lernen als kontinuierlicher und nachhaltiger Prozess

Agiles Lernen macht Führungskräfteentwicklung zu einem fortlaufenden Prozess: kurze, „verdauliche“ Lernzyklen, Erfahrungssettings, unmittelbare – idealerweise gecoachte – Anwendung in der Praxis und regelmäßige Reflexion. So entsteht Führungskompetenz, die sich kontinuierlich weiterentwickelt und an eine dynamische Arbeitswelt anpasst.
Der nachvollziehbare Agilitätsanspruch darf aber nicht dazu führen, dass die Nachhaltigkeit der Verhaltensentwicklung aus dem Auge verloren wird. Häufig wird dann nur an Symptomen gearbeitet, nicht an tieferliegenden Haltungen, Lernimpulse wechseln zu schnell und persönlichen Reifungsprozessen (z. B. Selbstreflexion, Wertearbeit) wird zu wenig Zeit eingeräumt.
Eine Agilität, die zu stark auf Flexibilität, Wirkung und Output ausgerichtet ist, kann zu Überforderungen, fehlender Authentizität (z. B. durch permanente Selbststeuerung, „Doing agile“ statt „Being an effective leader“) und geringerer normativer Einbindung führen.
Auch hier wird sichtbar, wie wichtig das Zusammenspiel von internen und externen, erfahrenen Führungskräften als Berater, Mentoren, Trainern und Coaches in entsprechenden Programmen ist.

Fazit Zukunftsfähige Führung entsteht dort, wo HR-Profis, fundierte Wissenschaftler, erfahrene Praktiker und Coachees im Sinne einer individuellen und teambezogenen Entwicklung eng zusammenarbeiten.